In questo video approfondiamo il tema del cross selling sulla clientela corporate, poiché se da un lato un obiettivo di budget è certamente rappresentato dall’acquisizione di nuove persone giuridiche, dall’altro siamo consapevoli di quanto sia strategico fare sviluppo sui clienti con cui il rapporto è già avviato.
Orientare lo sviluppo al cross selling significa consolidare il rapporto con il cliente e fidelizzarlo, generando valore per la banca e per il cliente stesso.
Il cross selling, come sappiamo, riguarda le quattro aree di attività: oltre all’area del credito da cui solitamente si avvia il rapporto, possiamo sviluppare i prodotti e servizi basilari di monetica come carte di credito business, pos, homebanking, per passare ai prodotti assicurativi con polizze a copertura dei finanziamenti e di protezione degli imprenditori per citarne alcune e, ancora, parliamo del comparto investimenti per gestire la liquidità o gli accantonamenti del TFR, fino ad arrivare alla previdenza complementare.
Ma con quanti clienti corporate vengono messe in campo azioni proattive per ampliare la gamma di prodotti che possiedono?
Quanto le azioni sono sistematiche e diffuse tra le figure dedicate a questo segmento?
Una prima analisi dei dati di sistema ci offre una fotografia del livello di sviluppo raggiunto e al contempo mostra i margini che ancora si possono cogliere. Ed è in questo secondo caso che diviene importante procedere con una seconda fase di analisi qualitativa che ha l’obiettivo d’identificare con precisione quali siano i fattori ostacolanti che stanno limitando il pieno raggiungimento dei risultati attesi.
Gli aspetti comportamentali che possiamo esplorare, quindi, attengono tipicamente a tre dimensioni chiave:
- La prima è quella dell’efficacia, in cui entra in gioco sostanzialmente la competenza che definiamo tecnico-persuasiva, poiché la conoscenza del prodotto è sicuramente una condizione necessaria ma non sufficiente. Infatti, nella presentazione della proposta dobbiamo essere in grado di dosare i tecnicismi in funzione dell’interlocutore, e di creare una sequenza delle informazioni che sia motivante per il cliente, in modo tale da suscitare il suo interesse, partendo dal fatto che non stiamo rispondendo ad una richiesta, bensì stiamo facendo sviluppo proattivo.
Su dieci clienti corporate ai quali proponiamo prodotti che non stanno cercando, con quanti riusciamo a chiudere positivamente la trattativa? E’ una delle domande che possiamo utilizzare per indagare il tema dell’efficacia.
Negli anni di lavoro sul campo con le banche di credito cooperativo abbiamo messo a punto diversi strumenti, tra cui la scheda tecnico-persuasiva che, nello specifico, permette di presentare i prodotti con un approccio meno tecnico e più commerciale migliorando significativamente l’efficacia.
- La seconda è quella dell’efficienza, che possiamo declinare in due aspetti distinti. Da un lato consideriamo la sistematicità con cui facciamo sviluppo sui clienti già acquisiti, cogliendo tutte le opportunità che abbiamo a disposizione. Dall’altro, ci riferiamo al passaggio da una proposta singola ad una consulenza che valuti tutti i potenziali bisogni di ogni area, creando le condizioni per il cross selling.
Su questa dimensione l’analisi è volta a verificare se le azioni sono sistematiche piuttosto che sporadiche e limitate ai clienti più conosciuti e se le persone possiedono un metodo strutturato per impostare la consulenza in un’ottica di sviluppo globale del cliente.
Il modello CGE della Consulenza Globale Etica, elaborato nei tavoli di lavoro con le banche clienti, è incentrato proprio sul cross selling ed è corredato di strumenti che ne facilitano il trasferimento sul campo: dalla scheda dei bisogni potenziali del cliente fino ad un nuovo software che stiamo sperimentando in alcuni Istituti.
- Infine, la terza riguarda l’organizzazione del lavoro. Occorre in prima battuta governare la propria agenda, decidendo quali attività meno prioritarie e strategiche possano essere ridimensionate, a favore di un incremento del tempo dedicato allo sviluppo commerciale della clientela corporate.
Solo attraverso un’analisi puntuale saremo in grado di scoprire i fattori causali che costituiscono un freno agli obiettivi assegnati e di predisporre degli interventi mirati con il vantaggio di razionalizzarli rendendoli sostenibili.
