Incontrare i clienti pianificando gli appuntamenti offre molteplici vantaggi. Ne esplicitiamo 3 che ci appaiono particolarmente significativi:
- il primo consiste nella possibilità di preparare preliminarmente l’incontro, riuscendo perciò ad analizzare la posizione del cliente per identificare tutti i potenziali obiettivi di sviluppo
- il secondo riguarda la percezione del cliente che sa di essere ricevuto, senza dover fare code, con un tempo adeguato, in cui poter ricevere un servizio dedicato
- infine, l’ultimo risiede nella valenza strategica di questo tipo di organizzazione del lavoro commerciale, dal momento che l’appuntamento consente di incontrare quei clienti che non frequentano abitualmente la filiale e che, essendo meno fidelizzati, offrono maggiori opportunità di sviluppo, proprio perché meno saturi di prodotti rispetto ad altri.
Eppure, nonostante i vantaggi siano per lo più chiari ed evidenti, spesso s’incontrano notevoli resistenze a fissare appuntamenti e l’agenda continua ad essere saturata dai clienti affluenti.
Grazie a numerose interviste realizzate in rete negli ultimi due anni, abbiamo scoperto quali sono le ragioni principali delle difficoltà che ostacolano il cambiamento organizzativo chiesto da molte direzioni.
Un primo fattore è rappresentato dalla maggiore facilità di gestire una richiesta del cliente che si presenta spontaneamente in filiale o di fargli una proposta, piuttosto che doverlo contattare telefonicamente per invitarlo. E quando il contesto di lavoro presenta un elevato livello di complessità, la tendenza naturale è quella di cercare delle semplificazioni.
Una seconda spiegazione si trova nella compresenza di richieste contraddittorie. Migrare verso un’organizzazione su appuntamento significa necessariamente ridurre il tempo dedicato ai clienti affluenti, i quali potrebbero attendere di più per avere risposte o essere ricevuti brevemente con la proposta di tornare su appuntamento, perché l’operatore è in attesa d’incontrare un altro cliente. A quel punto, se il cliente abituato a trovare risposta immediata dovesse lamentarsi con la direzione, che cosa succederebbe? Siamo sicuri che non sarebbe ripreso? Per poter cambiare la propria organizzazione, l’operatore ha bisogno di sentirsi tutelato dalle possibili lamentele.
Infine, abbiamo un terzo aspetto che attiene alla dimensione delle competenze. Uno degli obiettivi delle interviste realizzate era anche quello di rilevare l’auto-percezione di efficacia, chiedendo agli operatori con quanti clienti riescano a concludere positivamente la trattativa su 10 che incontrano a cui rivolgono una proposta commerciale. Le risposte ci restistuiscono un’immagine di efficacia molto bassa che costituisce un freno allo sviluppo con i clienti poco conosciuti, con cui la leva relazionale è meno forte. In questi casi è opportuno rafforzare le competenze comunicative, affinché si sentano più pronti ad incontrare anche quella parte di clientela che non si presenta spontaneamente.
Ancora una volta emerge con chiarezza la dimensione sistemica dei processi evolutivi: agire sul piano dell’organizzazione del lavoro produce i cambiamenti attesi se contempla, contestualmente, un intervento per potenziare le competenze di vendita, da un lato, e dall’altro un modello di servizio al cliente senza ambiguità.
