In un panorama in cui s’intravedono piccoli segnali di ripresa, ma ancora prevalentemente caratterizzato da incertezza e turbolenza, il radicamento sul territorio delle Banche di Credito Cooperativo continua a rafforzarsi e a giocare un ruolo determinante. Il rinnovamento dell’approccio commerciale e la trasformazione del rapporto banca-cliente, nella direzione di potenziare l’orientamento al servizio, rappresentano obiettivi irrinunciabili. Da questo punto di vista il ruolo del personale di Rete, nel corso degli ultimi anni, è decisamente cambiato anche se non tutti vi si sono ancora adeguati: proattività commerciale, approfondita conoscenza del cliente, capacità di coglierne i bisogni, sono competenze chiave che appartengono al nuovo concetto di professionalità, centrale per la soddisfazione del cliente.
Il nostro modello di vendita è stato sviluppato proprio in funzione di questa esigenza: rimettere il cliente al centro della proposta di valore della banca. Gran parte del nostro lavoro è incentrato sullo sviluppo delle competenze che permettono di gestirlo con uno stile consulenziale, in grado di far emergere i molteplici bisogni latenti e di proporre soluzioni mirate. Allo stesso tempo, ci siamo resi conto, soprattutto durante gli affiancamenti in filiale, che la competenza è una condizione necessaria ma non sufficiente al raggiungimento dei risultati di budget: se la capacità di fare consulenza non è supportata da un’adeguata organizzazione del lavoro nella filiale, il rischio è di frenare la sua spinta propulsiva. Per questa ragione nel libro “La vendita consulenziale dei servizi bancari” abbiamo dedicato un intero capitolo agli aspetti strategici e organizzativi.
Se ci caliamo nella realtà di filiale, parlando di strategia ci riferiamo:
- Ai criteri di divisione del budget (masse e stock), in virtù del modello organizzativo adottato (per portafoglio o per competenze).
- Alle priorità di contatto dei clienti (ad es. saldo di conto corrente, indice di cross selling, ecc.).
- Alle azioni commerciali (ad es. agganci allo sportello, telefonate, appuntamenti, ecc.).
L’osservazione sul campo restituisce un’immagine variegata: filiali strutturate, in cui il direttore ha assunto un ruolo manageriale a tutti gli effetti, gli operatori hanno una strategia definita e agiscono con un piano di lavoro chiaro ed efficace; e filiali prive di una guida, in cui gli operatori sono abituati ad un’azione commerciale per reazione e incontrano quasi esclusivamente i clienti che si presentano spontaneamente, che hanno titoli in scadenza o persone che s’informano per l’accensione di un mutuo. Nelle seconde, è elevato il rischio di trascurare clienti prioritari che raramente si presentano in banca.
Una volta delineati questi elementi, è necessario occuparsi dell’organizzazione del lavoro per integrare l’attività di sviluppo commerciale nell’operatività quotidiana, tenendo conto dei picchi e delle valli, e per favorire il “gioco di squadra”, soprattutto quando gli operatori hanno un’area di specializzazione (credito, finanza, ecc.) e la gestione del cliente è condivisa. Decidere in quali giornate e in quali momenti chiudere uno sportello per permettere a un addetto di Front Office di dedicarsi alle telefonate commerciali; stabilire quanti appuntamenti alla settimana con preliminare contatto telefonico può sostenere un gestore, in funzione di altri impegni e scadenze; definire le modalità di passaggio di un cliente da un operatore all’altro, sono solo alcuni esempi che danno concretezza a ciò che intendiamo quando parliamo di presidio degli aspetti organizzativi.
Infine, merita un passaggio a parte il sistema di monitoraggio, ossia la formalizzazione di processi e strumenti che permettono di confrontare le attività e i risultati programmati rispetto a quelli raggiunti, rilevando gli eventuali scostamenti e indagando le cause che li hanno generati per attivare tempestivamente interventi correttivi.
L’esperienza maturata nella realizzazione di progetti per la Rete commerciale ci ha permesso di capire quanto sia importante affiancare al monitoraggio dei dati della produzione, quello delle azioni commerciali compiute dal personale di filiale. Se guardassimo ai soli risultati economici (quantità di prodotti/servizi venduti), non avremmo una visione completa di come agire nel caso di scostamento dal budget. Ecco perché nel nostro modello, il monitoraggio è inteso come un’attività svolta sui risultati commerciali quantitativi intermedi, che a loro volta definiscono una mappa in cui ricercare dati qualitativi. Il monitoraggio dell’attività commerciale svolta dai gestori ha per oggetto, ad esempio, il numero di appuntamenti fissati, il numero di consulenze chiuse con successo e quelle non andate a buon fine, il numero di servizi venduti e in certi casi il valore medio di essi. L’obiettivo è di avere dati oggettivi su cui poter condurre un’analisi di efficacia ed efficienza del lavoro commerciale svolto.
In assenza di questi elementi il direttore di filiale si trova a ripetere (a vuoto) alle persone che ‘producono’ poco, di vendere di più, rimanendo inerme di fronte alle loro giustificazioni; in mancanza di questi dati non riesce a svolgere una vera e propria attività manageriale, prendere delle decisioni operative, guidare i propri collaboratori in maniera costruttiva verso il budget di filiale.
Per visionare la scheda del libro “La vendita consulenziale dei servizi bancari. Come coniugare soddisfazione del cliente e obiettivi della banca”, puoi cliccare qui
